从2000年产销3800辆，到2007年突破10万辆，位居全国重卡行业之首，进入全球前五大重卡制造商之列；市场占有率从2000年的3.8%，到2007年的21%；赢利水平从2000年账面亏损83亿元、实际亏损近百亿元，到2007年实现利润21亿元......

　　中国重型汽车集团有限公司（以下简称中国重汽）自2000年实施分离破产重组以来，坚持解放思想，改革管理，努力建设现代企业制度；坚持自主创新，增强核心竞争力，不断提高市场占有率和赢利水平，取得了超常规发展。今年以来，能源、原材料大幅上涨，重卡行业面临严峻的成本压力，但中国重汽上半年销量、利润却同步增长40%以上。

　　本报自今日起，推出"中国重汽改革创新的调查"上下篇，对中国重汽改革管理、自主创新的成功经验进行深入剖析，敬请关注。

　　今年上半年，能源、原材料成本大幅上升，大大吞噬了国内重卡企业的利润。然而，国内重卡行业领军企业中国重汽，却实现了销量与利润的同步增长。今年上半年，这家企业产销重型汽车超过7万辆，实现销售收入308亿元，实现利润12.8亿元，主要经济指标同比增长40%以上。是什么让中国重汽顶住了原材料价格上涨的压力，创造了利润总额、利润增幅远远高于竞争对手的"奇迹"呢？

　　精益生产：从"计划装车"到"订单装车"

　　7月29日，山东济南章丘工业园区。

　　中国重汽商用车公司全长450米的重卡总装线上，上百名工人在33个工位上正一丝不苟地装车。按照公司的生产节拍，每隔6分钟，一辆崭新的重卡就会驶下生产线。

　　令人称奇的是，这些下线的新车，几乎没有一辆是重样的。记者粗略地数了一下，同时在这条生产线上组装的，竟然有近20种车型！"我们最高纪录是同时装配27种车。"商用车公司总经理邹忠厚自豪地告诉记者，柔性化程度如此高的总装线，不要说在国内商用车行业是独一份，就是在世界上也不多见。

　　中国重汽之所以在柔性化生产上狠下功夫，是因为公司在我国重卡行业率先实施了从"计划装车"到100%"订单装车"的转变。"过去，我们是销售生产出来的车，现在，是生产已经卖出去的商品车。没有订单，宁可停产。"中国重汽董事长马纯济的话，形象地概括出订单生产的实质--从"以生产为中心"向"以客户为中心"转变。

　　订单生产给中国重汽带来的变化是明显的。截至6月30日，我国重卡行业国Ⅱ车库存总量约4万辆，销量前五强企业，国Ⅱ车库存比例为7%-8%，而中国重汽仅为0.3%。

　　接近零库存带来的，是企业存货周转速度和经济效益的大幅提升。严文俊介绍说，经过测算，卡车公司上半年存货周转达到近20次，而国内轿车行业采用丰田精益生产方式最成功的一汽丰田，去年全年的存货周转为40次。仅此一项，每年可以节省流动资金占用20亿元。

　　信息化管理："一线通"系统再造业务流程

　　在一般人看来，一条生产线组装如此繁多的车型品种，生产工位上各种型号的零部件，一定会堆积如山。然而，在中国重汽商用车公司的总装车间里，零部件不仅没有想象中那么多，而且摆放得井井有条。

　　"在世界重卡巨头VOLVO的总装厂里，零部件最多提前15分钟才被送到生产工位上，我们最多提前20分钟。"中国重汽（香港）有限公司总裁蔡东告诉记者，重汽之所以能在此领域达到世界先进水平，离不开一套覆盖价值链的企业信息化管理系统。

　　在中国重汽，从接收订单、确认订金、安排生产、零部件配送、车辆组装、送车、回款、交车，到后续的售后服务、维修、配件供应，全部都要经过这个信息化网络。蔡东介绍说，"这个信息化管理系统，由重汽自主开发，我们给它起了个名字，叫‘一线通'。"

　　"一线通"给重汽的管理体制和业务流程带来了脱胎换骨的变化。马纯济告诉记者，配合"一线通"上线使用，重汽对业务流程进行了再造，推动了生产组织方式的转变和营销方式的创新，逐步建立起市场、经营、生产紧密联系的经营管理体系，实现了由传统管理向现代管理的根本转变。

　　--过去，零部件物流全部由企业内部承担。通过引入供应商进厂、第三方物流等模式，中国重汽实现了资金形态的零库存，仅2004、2005年就累计节省仓储费用1亿元。

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