1956年，中国制造的第一架喷气式歼击机在我国东北沈阳成功飞上蓝天，实现了中国人的梦想。进入20世纪80年代末期，随着改革开放的深入和经济建设的发展，中国的综合国力有了很大提升。中央军委根据现代战争的特点，决定集中力量发展空军装备，引进部分国外先进飞机和先进技术，尽快消化吸收新技术并加速国产化的进程。这一光荣任务由中国一航沈阳飞机设计研究所担任飞机主设计，中国一航沈阳飞机工业（集团）公司担任主制造，从此掀开了中国歼击机制造史新的一页。

　　项目管理工程

　　伴随着重点工程的全面启动，作为战斗机设计的主机所——一航沈阳所，面临着严峻考验。参研单位上百个，研制环环相扣，与此同时，两大系列十多个型号、数十个预研课题高度并行。面对挑战，一航沈阳所迎难而上，深入推进管理创新，为重点工程的顺利开展提供了有力保障。

　　针对多型号、多任务高度交叉并行、人力资源不足的矛盾，一航沈阳所大胆变革传统科研运行模式，引进先进的现代项目管理理论方法，逐步推行职能管理与项目管理相结合的矩阵管理模式，重点型号实行项目管理，组成项目工作团队，工作任务层层分解，落实到人。一航沈阳所从全所各部门抽调技术和管理上的精兵强将，组成结构发图项目团队，集智攻关，并辅以全所的优势资源作保障，确保按计划、优质完成发图任务。成立发图领导小组、技术小组、计算机支持小组和后勤保障小组，解决发图中遇到的各类技术问题；建立发图技术网站和标准信息网站，实现资源共享。经过连续10个半月的超常规奋战，飞机二维图纸和三维数模，正式移交沈飞公司。通过推行项目管理，实现了资源共享，提高了工作效率，提升了员工的综合素质，有力地促进了重点工程研制任务的顺利完成。

　　三代机的研制是一项集多领域、高科技于一身的极为复杂的系统工程，要对飞机平台进行多项优化设计，自主创新研制达到国际先进三代机水平的综合航电系统，并完成新型发动机的装机试飞，要在5、6年完成常规需要8到10年的研制任务，其难度和风险是可想而知的。为降低研制风险，确保工程研制进度，型号总设计师系统合理安排，做出了多项降低研制风险、缩短研制周期的重大部署。建立了全机理论外型数模和厂所之间数据传输网络，实现了工程数据网上传输，形成了产品设计、制造、更改全过程的数据管理系统。在外翼、垂尾、起落架等独立部件上，全面应用了数字化设计、制造技术。这一技术的推广应用，简化了设计、制造环节，显著提高了产品协调精度和质量，实现了对生产过程高效管理和控制，缩短了研制周期，降低了成本。建立面向制造的飞机数字模型，进行计算机模拟安装协调，不但为工厂提供了直接用于制造的数据，减少了制造中的协调问题，而且为飞机的改进、改型打下了基础。

　　调整飞机首飞状态，分状态进行首飞。这项创新，将新技术应用分布于不同飞机，分别试飞，突出重点，各个击破。每架飞机承担不同的试验任务，既保证了各模块的进度，又不受其他各模块意外的影响，逐步达到全状态首飞。他们为新研制的综合航电系统安排领先试飞，使飞机的关键技术得到早期验证。对于新武器系统的制导、应用技术、新材料等新成果、新技术、新成品，都率先在已经研制成功的飞机上采用，实现突破、验证后，再在三代机各机型上进行推广和应用。提前安排发动机在成熟的机体平台上进行科研和定型试飞，通过各项试飞，攻克了大量的技术关键，重点解决了飞机和发动机匹配问题，保证了新型战机按期交付。

　　提前启动材料、标准件研制工作。在型号没有正式立项之前,所里就提前组建了专门的材料、标准件研制队伍，用四年时间完成了与三代机相关的500多项机体材料、600多项标准件、300多项机载设备材料的研制工作，突破了关键技术，为机体平台研制提供了保障。这些重大部署，不仅使技术难关一一化解，关键技术一一成熟，形成了核心竞争力，而且化解了研制过程中的许多风险。

　　结合新机研制的特点，一航沈阳所在工程立项之初就编制了项目零级、一级网络图，规定了全机各系统研制目标和研制进度。在技术设计阶段，首次编制了全系统工作开发计划，规定了子系统级的研制任务和研制节点，为下达各项工作计划确定了技术依据。改进项目科研计划管理体制，变一级计划管理为三级计划管理，使每一项工作任务都分解落实到人。

　　在全状态飞机的研制工作中，试验室试验和机上地面试验是重点考核项目，针对每个试验项目都进行了工作结构分解，设立考核点，明确技术要求和技术责任人，及时暴露项目执行过程中出现的问题，做出风险评估，并提出解决措施。

　　数字并行工程

　　一航沈阳所结合三代机研制工作积极探索和创新基于飞机制造业数字化工程的飞机设计流程、技术组织体系和科研管理模式，不仅确保了重点型号研制的节点，也大大提升了飞机设计能力。为建立数字化设计和管理的技术体系，提高飞机设计质量和效率，一航沈阳所结合根据第三代飞机设计和制造、工艺准备和生产工作量大，周期紧张的实际情况决定采取IPT的组织模式并联合一航沈飞一并开展工作。建立了全新的飞机数字化研制流程。创建了产品数字化定义团队——IPT，组织结构上打破专业界限，从全所各专业和一航沈飞抽调设计和工艺人员创建了900多人的并行集中联合设计团队。其组织管理上具有高度的灵活性和适应性，人员和设备根据任务需要随时调配；技术上实行分层管理。办公形式是将900人的联合设计团队按部件分成7个IPT集中工作。IPT的组织和管理模式不以研究室专业为单位，设计各专业高度并行、专业高度融合、更便于组织和协调，组织结构和管理更加合理化、科学化。

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